Wann sollte ein kleines Unternehmen mit dem Jahresbudget beginnen?

Etwa ein bis zwei Monate vor Jahresbeginn, damit das Budget vor Januar genehmigt ist. Bei einem Kalenderjahr ist ein Start im Oktober oder November üblich.

Wie detailliert sollte das Budget eines kleinen Unternehmens sein?

So detailliert, dass Sie danach handeln können, meist 15 bis 20 Zeilen je Monat. Ist eine Zeile zu klein, um eine Entscheidung zu ändern, fassen Sie sie mit einer anderen zusammen.

Was ist der Unterschied zwischen Budget und Prognose?

Das Budget ist der genehmigte Plan und bleibt unverändert. Die Prognose wird im Laufe des Jahres aktualisiert und zeigt, wohin sich das Unternehmen unter den aktuellen Bedingungen bewegt. Der Vergleich beider zeigt, wo Plan und Wirklichkeit auseinanderlaufen.

Sollte das Budget neben dem Ergebnis auch die Liquidität enthalten?

Idealerweise ja. Auch ein profitables Jahr kann Monate ohne ausreichende Mittel haben, wenn Kunden später zahlen, als Sie Lieferanten bezahlen. Ergänzen Sie daher Kredittilgungen, Steuerzahlungen und Zahlungsziele oder führen Sie einen separaten Liquiditätsplan.

Was, wenn das Jahr ganz anders verläuft?

Behalten Sie das genehmigte Budget als Bezugspunkt und aktualisieren Sie die Prognose. Ist die Änderung grundlegend, genehmigen Sie eine neue Budgetversion und behalten die alte, damit Sie später erklären können, was sich warum geändert hat.

Das Budget für das nächste Jahr in einem kleinen Unternehmen erstellen

Wozu ein Budget dient

Ein Budget ist der Plan des Unternehmens für das Jahr, festgehalten, bevor das Jahr beginnt. Es beantwortet drei Fragen: Wie viel wollen wir einnehmen, was sind wir bereit auszugeben, und was soll übrig bleiben? Sein eigentlicher Wert zeigt sich später, wenn die Ist-Zahlen kommen und Sie sehen, wo die Wirklichkeit vom Plan abweicht, und entscheiden, was zu tun ist.

Ein Budget ist keine Prognose. Das Budget bleibt nach der Genehmigung unverändert; eine Prognose wird im Laufe des Jahres aktualisiert und zeigt, wohin Sie sich gerade bewegen. Sie brauchen beides, aber zuerst erstellen Sie das Budget.

Was Sie vorher zusammentragen

Die Ist-Erlöse und -Kosten des Vorjahres je Monat und Kategorie, aus Buchhaltung oder internem Rechnungswesen.
Verträge, die im nächsten Jahr weiterlaufen: Miete, Leasing, Abonnements, Serviceverträge, Kredite.
Die aktuelle Lohnsumme sowie geplante Einstellungen, Gehaltserhöhungen oder Abgänge.
Ihre Vertriebspläne: Produkte, wichtige Kunden, Preisänderungen, Saisonalität.
Bekannte Einmalposten: Ausstattung, eine Website, eine Messe, ein Umzug.

So erstellen Sie das Budget, Schritt für Schritt

Stellen Sie das Ist des Vorjahres je Monat in 15 bis 20 Kategorien dar. Mehr Zeilen machen das Budget schwerer zu pflegen, aber nicht genauer.
Kennzeichnen Sie jede Kostenart als fix, variabel oder gemischt. Fixkosten bleiben unabhängig vom Umsatz gleich; variable Kosten wachsen mit ihm.
Planen Sie den Umsatz von unten: nach Geschäftsbereich oder Kundengruppe, Monat für Monat, mit der Saisonalität des Vorjahres und den Änderungen, die Sie wirklich erwarten, etwa neue Kunden oder Preiserhöhungen.
Setzen Sie variable Kosten als Prozentsatz des geplanten Umsatzes an, auf Basis der Vorjahresquoten, und berücksichtigen Sie bekannte Änderungen der Einkaufspreise.
Führen Sie Fixkosten zeilenweise auf: Gehälter einschließlich geplanter Einstellungen ab dem Eintrittsmonat, Miete, Abonnements, Versicherungen und weitere Verträge mit bekannten Erhöhungen.
Ergänzen Sie Einmalposten im erwarteten Monat sowie Kredittilgungen und Steuerzahlungen, wenn Sie neben dem Ergebnis auch die Liquidität budgetieren.
Berechnen Sie das Ergebnis je Monat und für das Jahr und erstellen Sie eine pessimistische Variante, etwa mit unverändertem Umsatz, um zu sehen, was Sie zuerst kürzen würden.
Stimmen Sie das Budget mit den Verantwortlichen der Bereiche ab, genehmigen Sie eine Version und bearbeiten Sie sie danach nicht mehr; Änderungen werden als neue Version erfasst.
Planen Sie ab dem ersten Monat einen monatlichen Soll-Ist-Vergleich ein.

Rechenbeispiel (zur Veranschaulichung)

Ein kleines Dienstleistungsunternehmen mit sieben Beschäftigten hatte im Vorjahr 540.000 Euro Umsatz. Für das nächste Jahr plant es 10 Prozent Wachstum auf 594.000. Variable Kosten, vor allem Subunternehmer und Material, lagen bei 35 Prozent des Umsatzes, also setzt das Budget 207.900 an.

Fixkosten: aktuelle Gehälter von 240.000, dazu eine Neueinstellung ab April mit 3.500 im Monat für neun Monate, also 31.500; Miete 36.000; Software und Abonnements 9.600; sonstige Fixkosten 24.000. Die Fixkosten betragen insgesamt 341.100. Einmalig: neue Ausstattung für 15.000 im März.

Das Ergebnis: 594.000 minus 207.900, minus 341.100, minus 15.000 ergibt 30.000. In der pessimistischen Variante bleibt der Umsatz bei 540.000, die variablen Kosten sinken auf 189.000 und das Ergebnis wird ein Verlust von 5.100. Der Inhaber entscheidet im Voraus: Entwickelt sich der Umsatz im ersten Quartal wie in der pessimistischen Variante, verschiebt sich die Einstellung von April auf Juli. Das spart 10.500 und bringt das pessimistische Ergebnis auf 5.400 zurück. Die Entscheidung steht in den Budgetnotizen, sodass im April niemand darüber streiten muss.

Top-down oder Bottom-up

Top-down heißt: Der Inhaber setzt ein Ziel, etwa 10 Prozent Wachstum, und die Zahlen werden daran ausgerichtet. Bottom-up heißt: Jeder Bereich schätzt, was er realistisch verkaufen kann oder ausgeben muss, und die Summen ergeben sich daraus. Kleine Unternehmen fahren meist mit einer Mischung am besten: von unten aufbauen, mit dem Ziel vergleichen und die Lücke offen besprechen, statt die Umsatzzeile so lange aufzublähen, bis sie passt.

So geht das in OrgLines

OrgLines Finance ist Management-Finanzen: Geld, Zahlungen, Pläne und Prognosen, verknüpft mit dem operativen Geschäft, während die gesetzliche Buchführung bei Ihrer Buchhaltung oder Steuerberatung bleiben kann. Für das Budget legen Sie zuerst das Geschäftsjahr an: Eine Aktion erzeugt 12 Monate, 4 Quartale und das Jahr. Sie wählen eine Berichtswährung, erfassen Erlös- und Kostenkategorien und kennzeichnen jede Kostenart als fix, variabel oder gemischt. Dimensionen wie Geschäftsbereich, Abteilung oder Projekt teilen Beträge weiter auf.

Das Budget entsteht als Entwurf mit Zeilen je Kategorie und wird dann genehmigt. Die genehmigte Version wird eingefroren und ist der Plan, mit dem Sie vergleichen; eine Änderung erzeugt eine neue Version, sodass die Antwort auf „aber wir hatten anders geplant“ immer vorliegt. Wiederkehrende Verpflichtungen wie Miete und Abonnements, einmal beschrieben, erscheinen in der Prognose, und ein Was-wäre-wenn-Szenario prüft einen pessimistischen Fall als Überlagerung, ohne das genehmigte Budget oder echte Rechnungen zu berühren.

Typische Fehler

Die Vorjahressumme nehmen und auf jede Zeile 10 Prozent aufschlagen.
Den Umsatz in einem Saisongeschäft gleichmäßig auf zwölf Monate verteilen.
Geplante Einstellungen, jährliche Preiserhöhungen in Verträgen oder Einmalzahlungen vergessen.
Zu viele Zeilen, sodass das Budget im März aufgegeben wird.
Das genehmigte Budget im Laufe des Jahres bearbeiten, sodass nichts zum Vergleichen bleibt.
Beträge mit und ohne Umsatzsteuer mischen. Ist Ihr Unternehmen vorsteuerabzugsberechtigt, budgetieren Sie Umsatz und Kosten netto und klären Sie Einzelheiten mit Ihrer Steuerberatung.

Checkliste

Ist des Vorjahres je Monat und Kategorie.
15 bis 20 Kategorien, jeweils als fix, variabel oder gemischt gekennzeichnet.
Umsatz monatlich mit Saisonalität geplant.
Fixkosten zeilenweise aufgeführt, einschließlich geplanter Einstellungen.
Einmalposten im jeweiligen Monat eingeplant.
Pessimistische Variante mit vorab vereinbarten Entscheidungen.
Eine genehmigte Version und ein Termin für den monatlichen Vergleich.

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